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这周的例会结束，黄荣庆又到白晨的办公桌前晃悠，道：“那个蛮不讲理的胖子，要求我一周内把这本《质量安全》背下来。”
“那你就当一回听话的小学生，好好背书。”白晨说。
“蒋曦现在跑去了滨城，要是她还在这里的话，我就让她去背了。”黄荣庆说。
今天的周例会上，巴克斯又嗓门大开骂了黄荣庆。起因是他为了节省检验员的夜班费用，取消了夜间产品检测环节。
领班曾提醒黄荣庆检验的样品必须是新鲜采样，黄荣庆眉毛一扬眼睛一瞪，说：“我不懂吗？我问你哦，这七八个小时，油的指标会有什么变化吗？你们这些人哪，总是在想夜班费。”
例会上，巴克斯得知了此事，质问黄荣庆为何自说自话取消夜间的检验。“你有和邓健他们商量了吗，他妈的那些吊客户再来投诉什么质量问题，你拿不出检验报告，就凭一张嘴？”巴克斯在责骂黄荣庆的同时，还暗指邓健纵容他的那帮客户，动辄向公司提出投诉﹑勒索赔偿。
“你不是一直强调要控制加班费吗？再说……”黄荣庆感到被误解了。
“他妈的，这么说我第一个把你砍了。”巴克斯打断了黄荣庆的话。巴克斯在骂人时至多也就用到“他妈的”这样的词汇，因此尽管他嗓门很大，却也是文明骂人。
结果就是巴克斯让黄荣庆回去背书。
每天上午十点整，豆粕和散油统一对外报价。对外报价的基础是市场行情兼顾自家工厂的生产成本和客情，所谓市场行情就是行业里领头的企业在同一地区的销售报价。在大多数时候，豆粕和散油是买方市场，卖方处于弱势，且大宗商品的买家往往那里价格好就往那里跑，对供应商的忠诚度并不高。
对外报价只是一个面价，针对不同的客户和不同的销售数量，公司给予一定的价格优惠。在希翁时期，邓健拥有权限，可以审批每吨不超过五十元的价格优惠。如今巴克斯来了，即便优惠一元钱，也得先通过瑞奇的邮件确认，然后巴克斯再决定是否予以核准。
瑞奇同意了，巴克斯一般也没意见。然而，邓健作为一个销售总监，在定价上没有一点自主权，总是浑身不自在。
“巴拉特的邮件上说得很清楚，业务由你来领导，销售价格当然也应该是你说了算。”邓健向瑞奇抱怨，也为他抱不平。
“没有关系啦，只要能把货卖出去，谁做决定都一样。”瑞奇安慰邓健，显得很大度。
邓健把瑞奇的话转告给他的销售经理汪根茂。汪根茂手一拍，道：“明白，我们听领导的指示。”
经销商们的生意也不好做。买卖豆粕或散油的中间毛利通常很微薄，他们靠走量来赚钱，而且也不能保证每一笔交易都赚钱。正因如此，有时一年辛勤劳作后仍落得个赔本，那就只能寄望于来年再战。
赚钱不容易，很多经销商便在避税上动脑筋。钱老板就是具有代表性且也是做得颇为成功的一个。
钱老板每隔一段时间就在不同的经济开发区成立一家新的公司，以享受投资奖励。同时，他把老的公司关闭或停运，以避免税务局的查账的补税。后来，他还采纳了虞桐的建议，开始以亲友的名义注册多家贸易公司，为从银行这里获得贷款而互相提供担保。
他最初通过佳兴贸易公司与永宁厂签订买卖合同。两年多前，佳兴贸易遭遇税务局查账，他对付过去后便将该公司关了，重新搞一家名为升达的公司与永宁厂继续做生意。
最近，升达和永宁厂刚签订了5千吨的豆粕买卖合同。钱老板提出部分货款使用银行承兑汇票结算，邓健邮件请示哄哄和巴克斯可否接受。永宁厂以前也接受过客户的银行承兑汇票，但这都发生在巴克斯之前。
哄哄将邮件转交给了虞桐，因为此事涉及资金管理。实际上，虞桐并没有权限决定公司是否能接受银行承兑汇票，但他想帮一下钱老板。于是，他回复道：“只要对方的银行承兑汇票经过我方银行鉴定并同意贴现，我们可以将其视为现金收入。”这句话的意思是，银行承兑汇票等同于现金，当然可以视为现金收取。
曾是财务出身的巴克斯看了邮件后，不同意虞桐的回复。他指出：“即使进行了贴现，我们仍有可能面临追索风险。”
巴克斯和钱老板见过一面，这也是仅有的一次。在那次见面中，钱老板喋喋不休地讲起了他和农源集团合作的历史﹑和陈福南的关系，还提到洪主席曾请他出任鸿丰方便面的总经理。
钱老板向巴克斯讲述这些他闻所未闻的故事，既带有套近乎的意图，也有攀附他人显摆自己的意味，这让巴克斯很是反感。
在邮件中，巴克斯不仅不赞成接受升达的银行承兑汇票，还骂了钱老板，说这家客户一直在“FUCK”我们！
“这胖子倒也蛮专业，知道票据贴现后的追索权。”虞桐想，但他不愿意败下阵来。于是，他立即回复巴克斯的邮件，并举了一个信用证的例子，说：“信用证贴现后也有被追索的可能，但这种情形仅会在对方具备充分理由拒绝支付时才会发生。”
虞桐的意思是，只要我方严格按照合同履行义务，对方便无理由拒付到期的银行承兑汇票。
虞桐不买巴克斯的账。有一次，他在邓健这里喝茶闲聊，两人说到了巴克斯。邓健跷着二郎腿说：“巴克斯说你这个Treasurer，就是中国过去的‘司库’。”
在汉语的语境里，司库是一个类似出纳或者库管员的小角色。
巴克斯虽然是粮油部CEO，不同意接受升达的银行承兑汇票。然而，这根本上是财务这条线上的事情，他并没有决定权。巴克斯明白这一点，因此，他将邮件转发给文森，请负责制定“游戏规则”的内控部进行解释。
文森回应道，当前的SOP尚未涵盖到银行承兑汇票。若业务上确有需求，大家可以提议增加一条。
但是，眼前的问题必须马上得到解决，钱老板还等着提货呢。于是，文森指出，这不就是客户信用的问题吗，找新加坡总部负责客户信用管制的斯通，听他的意见。
这才顺理成章。于是，哄哄替邓健写了封邮件给斯通，问公司可否接受经销商的银行承兑汇票。斯通马上就回复了，他表示，只要是由全国性商业银行开具的银行承兑汇票，在确保贸易和票据真实性的前提下，均可予以接受。
斯通似乎对中国银行业颇为熟悉，知道在中国，银行还有全国性银行与地方性银行之区别。
海州企业管理公司在巴拉特提出食品部应进一步强化总部的管理功能，并实行产销分离的经营模式的这一年里完成了注册成立工作。管理公司成立的第二年，即2014年，又通过了跨国企业区域管理总部的认定，获得500万元奖励中的首笔200万元。同一年，经过漫长的咨询与申请过程，食品部的六家工厂相继与当地税务局确定了集团内产品销售的定价模式，即工厂销售给管理公司的所有产品均以成本加3%的利润作为销售价格。
待方利华在今年二月份重返农源中国，食品部所有销售人员的劳动关系已悉数从各工厂转到了管理公司。管理公司名下的员工总人数因此达到了近千人。
方利华，这位新上任的农源中国区内控部总监，履职两个月后，为“总部集中管理”提出了一个创新的概念，称之为“共享中心”。切勿轻视这一名词，它标志着观念的重大转变：总部不应仅仅是一个管理机构，更应转型为服务型部门，致力于“管理集中，资源共享”的宗旨。
基于“共享中心”这个观念，财务部将率先设立一个“订单中心”。订单中心统一接收和处理来自各销售区域的客户订单。从经济效益的角度来看，“订单中心”取消了各工厂现有的订单部门，仅人力成本方面，公司就能省下一大笔开支。
