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要发展经济，先要找到龙头企业，找到发展起来的领头羊。大公镇本有两家大厂，一是毛毯厂，一个是农机厂。从广州深圳回来之后，我知道要改变现在的两大厂的发展状况，需要走通革新之路，而这条革新之路要是全方位的、全面改革。
80年代之前，农机厂就像全国各个乡镇的本土农机厂一样，生产农户耕作需要的农业机械。虽然说对农民供应有一定的需求基础，但是农机的使用时间长，以农户的经济基础来说，远不可能达到家家都使用耕作机器的程度，目前基本是一个村有一架机器，各家雇佣使用，也就足够日常耕种所需了。农业机械的折旧耗损小，使用年限长，农户们的购买量就上不去。但同时，有一些乡里的建筑队开始往外走，到各大城市盖楼房。这就让我们看到 了一个发展的机遇，建筑盖楼需要使用各种机械，我们能否乘着海安建筑队快速发展起来的东风，把生产的产品由农业机械转型为建筑用机械呢？在多方学习请教，再结合我们原有生产线的设备做了一番分析调研，这条路是可以走的。
1983年，我们正式把大公机械厂更名为海安建材设备厂，正式聚焦水泥机械，从农机全面转向建材装备江苏鹏飞。当时，我们定的产品主要是：预加水成球装备、选粉机、机械立窑、小型球磨机等中小型水泥主机设备。转型期还是遇到了不少困难的，但是我跟老李上下一心，坚决支持产品转型，很快顶住压力，当产品不断地推向越来越繁荣的南通建筑事业的全国各大工地时，我们知道这条路算是走对了。
老李在1985年给厂子定了一个目标，在5年内做到全国乡镇企业中的领先企业。要达成这个目标，必须对企业进行全面化的改革和升级。80、90 年代是海安大公镇鹏飞集团从地方农机厂转型为全国性建材机械专业企业并完成集团化的关键阶段，核心是产品升级、规模扩张、体制改革三步走江苏鹏飞。
大公机械厂的厂长老王是个敢闯敢冲的人，总能很好地理解我们的意图，紧跟我们的步子走的人。工作上他是个拼命三郎，很多事情没有他还真就没法干成，脑子活，能在规则与革新之间找到一条最适合的路。当机械厂改了产品线之后，有一些江南的企业嗅到了机遇，花大价钱过来想把他挖走，他坚持不走，是一个实心诚意的大公人。
我们当时联手革新，在机械厂也就是后来的建材设备总厂做了很多以前不敢做的改革，将一个乡镇小农具制造厂盘活，走出了南通，走出了江苏，甚至走向全国，这其中的辛酸苦辣可是想起来还会唏嘘万分呐！
从广州、深圳回来之后，我把自己去一趟看到的、想到的，召集镇里抓企业的这条线的同事召集起来，又召集建材设备厂的主要骨干，关在会议室认真研究讨论，中午晚上不休息，简单从食堂打个饭来就在会议室吃饭，吃完接着讨论。一直开了三个整天加三个大晚上。就核心的问题，或者争议比较大的问题争执起来的时候，我们吵得脸红脖子粗，挽起袖子吵。当然，主要是我们几个政府管理部门的人跟厂里的骨干争执的比较多，实际上，是因为立场不同，看问题的角度自然有不同。但是，争执完之后，问题就越加清晰了，症结就越加明显了，我们却能更好地达成一个共识。
那三天你在隔壁陪着我们，我们的声音太大，抽起烟来味道也大，你在隔壁也没法好好睡觉，都是看时间迟了给我们做了面条端过来，或者打个洗脸水挤号毛巾让我们十来个大汉子擦把脸接着争。
那次的大会议，直接给后面的全面改革定了调子，后面在实行时稍有微调，但大的方向一直没有变，说明是正确的。
推行的改革主要在于关键的几点，首先是经营机制的革新。我们合力推行承包经营与厂长负责制，压实经营责任。当时在苏南也兴起了企业体制改革，苏中才是刚开始，我们紧跟步伐，拟定措施坚定执行。在车间与分厂实行“包产量、包质量、包成本、包利润” 的四联承包，将指标分解到班组与个人，超额利润按比例分成，亏损追责，打破 “大锅饭”江苏国资委。接着，落实厂长负责制与任期目标管理，明确厂长经营决策权、生产指挥权，配套任期目标责任制与离任审计制，将预加水成球装备市场占有率、产品创优等核心目标纳入任期考核，确保策略有效落地。再接着，将体制升级与政企分开，1989年“海安建材设备厂”更名为 “国营海安建材设备总厂”，理顺产权与管理关系，减少行政干预，聚焦生产经营与市场拓展。
接下来很重要的，是做好质量管控，建立了以创建品牌为导向的全流程标准化管理。我们设立质量控制办公室，用两年的时间建立了三级质量管控体系，配备专职质检员，设置了质量控制办公室经理这一专门职务把关产品质量，实行针对产品质量的三道检查流程 “班组自检、车间互检、总厂专检”，产品生产的关键工序必须做到100% 检验，不合格品严禁流转。接着，压任务，以创优倒逼质量提升。我们以创产品质量“省优、部优” 为目标，将质量指标与奖金、晋升挂钩，推动产品质量升级。那时，大家都是从穷日子苦日子出来的，都穷怕了，知道有这个路可以带着厂子发展起来，带着大家的钱包鼓起来，日子好起来，大家恨不得没日没夜地干活，个个发动脑筋想办法。我们在车间挂了意见收集箱，大家有想法可以投在里面，或者直接找我们谈。那些时间，车间里的中青年骨干们，工作累了就到厂长办公室抽烟，歇一下聊聊想法，聊了畅快了再回去车间干活儿。在这样的氛围下，厂里的年产量不断地提升。1988年底，推动预加水成球装备拿了江苏省优质产品奖，1989年底又拿了建材行业部优质产品奖，一下子我们国营海安建材设备总厂的名字飞遍了大江南北。另外，我们还推行质量追溯与用户回访制度。我们给产品建立了产品档案，实行出厂的机械“一机一号” 制，质量出了问题按编号追溯；我们还定期回访水泥厂用户，把他们的反馈意见收集起来并快速整改，很快就巩固了我们在建材设备市场“三分天下有其一”的市场地位。
再接着要做的，是技术创新。我们这些泥腿子办厂，必须要有先进的技术人员加入才行。我们向江南的几大建材设备先进厂，向全国的厂家和上海、南京的高校学习，用我们的话讲叫“借脑生财”。不与这些走在产业线升级最前沿的地方主动链接，光靠土经验、老办法闭门造车，肯定是走不远的，我们跟高校联合开发了预加水成球、高效选粉机等核心技术，快速转化行业前沿成果。同时，
实行技术项目负责制，对新品研发设立项目负责人，明确责任和权利，制定和发放研发津贴与奖励，调动研发人员的积极性，推动产品向建材主机转型。另外，我们要求技术人员“走出去”调研市场，每一次革新时，开发的新产品试水时期必须以用户需求为导向，将技术的升级与市场双挂钩。很快，预加水成球装备等产品的市场占有率就稳定在50%。
这之后重要的是，做好内部核算。划小单元，实行内部承包，推进小单位的金额核算与管控。将车间、班组设为独立核算单元，核定成本与费用，独立计算盈亏，推动车间、本组，自动做好降本增效。同时，引入厂内 “银行” 机制。对原材料领用、半成品流转、劳务协作实行内部结算，控制成本，杜绝浪费，提升资金使用效率。
最后也是最关键的一步，是劳动与分配革新，能上能下，按劳取酬。推行劳动合同制与劳动组合制，打破固定工铁饭碗，实行车间与工人双向选择、择优上岗。优化人员结构，以产品质量提升为核心，适配生产的技能需求。同时，实施 “结构工资+计件工资”，一线工人实行计件工资，多劳多得，技术与管理岗与项目、质量、利润挂钩。最后，对技术工人实行等级考核，建立技能晋升通道，高级工享受特殊津贴，培养并稳定核心技能人才队伍，支撑产品升级。
经过了这样的几大项革新后，整个厂子焕发了新的生机。1989年厂子进行体制升级，更名为“国营海安建材设备总厂”，完成从集体到国营的体制升级，为后续扩张，为后续集团化发展奠定了坚实的基础。
