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2016年，国内大豆压榨行业的产量和盈利水平双双创下历史新高，值得业界举杯相庆。这一年，全球两大主要大豆生产和出口国——美国和巴西的大豆产量均刷新历史纪录，大豆供应充沛，价格保持稳定。与此同时，国家再度推出扶持生猪行业的新政，有效提振了前两年因养猪业普遍亏损而陷入低迷的养殖户的积极性。生猪供应量增加，存栏数稳步提升，市场对豆粕的需求也因此持续旺盛。
农源滨城首次实现了全年盈利，净利润突破千万。永宁厂则期货现货双盈，即使扣除日东仍未归还的8000万，净利润仍超过一个亿。融资豆的交易已经彻底停止，日东的8000万欠款进入了法律追偿程序。
2017年首次总裁会议再过半个多月就要召开。由于刚刚过去的一年，销售和利润成绩优异，大豆和棕榈油业务部门不仅会议的准备工作轻松，甚至还好像在期待着的会议召开。然而，与之形成对比的是表现依然不佳的品牌油业务部。
已经提出辞职的市场部总监梁韶答应托德在总裁会议后离开，这样2016年总裁会议上的特油部报告仍由他来完成。接替他市场总监位置的任萍才刚到公司。
托德的头衔是集团下游事业部的全球品牌油总经理，却只是一个跛脚鸭。因为他基本上管不了农源集团在印尼和欧美的品牌油市场，托德有听报告的份，却指挥不了那里的人。甚至一直在中国市场销售印尼工厂产品的黄富雄，也只是在人事组织架构上置于托德之下，实际的业绩考核却在工厂。托德把他的工作重心放在了他的母国——澳大利亚的品牌油脂市场。
粮油部有三大销售部门或称业务部门，即大豆业务部﹑棕榈油销售部和品牌油销售部。大豆业务部的销售总监是邓健。巴克斯让自己兼任了棕榈油的销售总监，但实际上具体的业务是游宗明在负责，巴克斯只能算是一个“名誉”总监。游宗明这位年轻有为的小伙子进步迅速，他在业务上直接向新加坡总部的维文汇报，已经能承担起整个中国市场的棕榈油销售重任。
托德并没有在中国设品牌油的销售总监岗位。大概只是为了保持人事组织架构图的对称，巴克斯将托德放在了销售总监的位置上，实线向集团品牌油总经理——即托德本人报告。
“娇姿”系列产品和“东南亚风味”高端方便面在年内相继悄然下架，宣告了这两款新产品的彻底失败。食品部的销售收入持续走低，2016年的亏损额再度刷新了自奥斯卡2013年进入农源中国以来的最高纪录。
食品部的亏损反映在管理报表上的要大大少于财务报表上的。原因是食品部财务报表上的一部分成本和费用，按照谁受益，谁承担的原则，在管理报表上分摊给了粮油部。
方利华提出的“共享中心”在食品部里推行顺利，但当她要推行到粮油部时遇到了困难。最能体现“资源共享”的是把所有工厂的销售订单都集中到海州总部财务部下的“订单中心”。然而，经过大半年的反复讨论，终因无法满足销售部的要求而悄然终止。
订单中心失败了，而粮油部费用报销的审核则被“共享”到海州总部去了。这项措施并不能省下成本，反而增加了总部财务部几个小会计的工作量。虽如此，集中审核报销凭证也是建设“共享中心”，强化总部管理和服务功能的有效措施之一。
费用报销中很大一部分是员工的差旅费和招待费。这些费用现在要经过海州总部的审核，粮油部的人对此就有怨言了。论公司规模，论年销售收入，粮油部都是食品部的好几倍，且食品部年年赔钱，靠向粮油部借钱过日子。食品部有什么资格借了海州总部的名义来管粮油部？而堂堂的粮油部CEO巴克斯却从不“捍卫”粮油部的利益，不争取粮油部的地位，不站起来对海州总部说一声“No”。
月底月初那几天是方利华和财务部最紧张的日子。经营快报必须在次月的三号公布，紧接着，管理报表十号之前要完成，同时完成的还有总裁会议上的PPT报告。
“娇姿”系列和“东南亚风味”方便面的下架使得原本摊销五年的产品设计和广告费需要在当年一次性销账，这样当年的成本就要增加好几百万。道森在例会上提出这项数百万损失属于“总部费用”，不应该由农源中国来承担。
这既不符合会计准则，也不符合管理报表的要求，方利华断然予以拒绝。道森则进一步指出“娇姿”系列产品是当年小公主坚持要推动的产品。“小公主”是大家背后对戴安娜的称呼。“我们都不认为这个产品有市场。”道森还要说，奥斯卡制止了他。奥斯卡说：“坚持开发新产品，开拓新市场是总部对我们的要求，也是“鸿丰”的唯一出路。我建议我们定个游戏规则，新品的开发成本在非运营类支出中单独归一类，这事我会向巴拉特汇报，听听他的意见。”说罢，他又看了看方利华，说：“C总，你也问问文清。”
方利华的英文名叫克里斯蒂。起初，因方利华虽然年轻却强势干练，财务部里便有人在背后戏称她C总。这个称呼既符合她英文名字的首字母，也隐喻人群之中她总是占据C位，虽然事实并非完全如此。时间长了，“C总”这一称呼便逐渐公开，并从财务部扩散至其他部门，成为方利华的第二个名字，甚至还出现在了工作邮件上。
2017年首次的总裁会议于春节前结束。会议结束后，大家从工作的紧张中放松了下来，开始为自己筹划一个圆满的春节，非必要完成的工作都被放到了节后。老家不在当地的员工纷纷休假，提前踏上了归家的旅程。
春节假期为期七天，然而员工全面返岗，恢复至正常工作状态往往要等到正月十五元宵节之后。这并非工作纪律上的松懈，实在是市场的规律。通常情况下，自农历春节前的一周到春节后的半个月，销售订单与发货量均处于低迷期。商家早在年前一个月便开始大规模采购，储备充足货品。因此，春节前一个月往往是销售旺季，而紧随其后的一个月，订单大幅减少。食品部如此，粮油部亦是同理。
像往年一样，元宵节后海州总部兴奋了起来。尽管也有人伸伸懒腰说这假期放得人都不想来上班了，但到底大家都进入了百分百的工作状态。
然而，那天奥斯卡却向各部门主管下达了一项令人沮丧的指示——食品部将优化人员编制，目标是缩减现有人员编制的20%。他告诉大家，年前的总裁会议后，戴安娜对食品部的业绩深感不满，指出公司组织架构庞大、人员冗余是导致运营成本和管理费用高企的主要原因之一，因此她要求食品部采取果断措施。
“我没在年前公布，是为了让大家安心过年，我整个春节都在考虑这件事。”奥斯卡说。
粮油部去年业绩不错，本来没有“人员优化”的任务，但巴克斯在得知食品部将采取裁员减成本的措施后，也主动响应。他要求全体部门对费用进行合理化调整，原则上每个部门需裁减一至两名员工。
巴克斯亲自出手将储运部的仓库管理员从六人减少到了三人。现在，一个班只能配一个仓管员，这个人就骑着自行车来回跑动，轮流前往相距三百来米的两个仓库发货。
南湾油脂厂的裁员比例最高。自2014年八月份全面停产后，工厂一直保留一个班组的维修工人以维护机器设备。巴克斯说，这些机器设备送给别人都不要，还维护保养个屁。结果，维修班组就地解散，员工拿了劳动补偿费回家。
食品部的人员优化工作最终是虎头蛇尾。一开始，每个部门主管压力甚大，他们彼此观望着，看看其他部门到底有没有在裁员，裁了多少。几个月后，食品部的人员优化工作结束，不是奥斯卡说裁员工作完成了，而是例会上不再谈及人员优化。
海州总部在此次人员优化过程中并未有人被解聘或离职，原计划减少现有人员编制20%的目标实际完成了10%，各区域的销售部和工厂贡献了全部的裁员人数。
